公开财报显示，在达芙妮将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店后，如今品牌直营店比例提高至约8 3%.在直营店渠道布局日益完善后，达芙妮为何在公司运营管理中痛击自己的“加盟商”，又为何罔顾品牌声名大打折扣，祭出“左手”打“右手”的绝招？

　　被“遗弃”的加盟商

　 　达芙妮与自己加盟商的纠纷，就像复发性口腔溃疡———复发、疼痛、最好还是默不作声。早在2011年11月，有46家达芙妮加盟商聚集达芙妮长沙经销 部，抗议达芙妮出台《关于合约到期不再与加盟商续约函》。而相关加盟商称，达芙妮加盟商与集团每三年签一次合同，合同在2011年底到期的加盟商将再续约 三年，而2012年后到期的不再续约。加盟商抗议称，自己“好不容易把市场打开”，达芙妮“过河拆桥、说终止就终止。”在达芙妮长沙经销部的周旋下，相关 加盟商得到了总部的安抚，此事得以平息。

　　时隔不到一年，达芙妮加盟商风波卷土重来。8月27日，来自中部地区某三线城市的达芙妮加盟商爆料，称来自中部数个城市的达芙妮加盟商代表正赶赴上海，前往达芙妮上海总部“讨个说法”，并欲向上海工商等部门投诉达芙妮方面的“不良行径”。

　　“去加盟化”目的

　　显然，加盟商与达芙妮总公司间积怨，来自组织架构内的利益分配不平衡。加盟者们的利益格局如何重置，是摆在达芙妮眼前的难题。

　　专业连锁店在扩张过程中，三四线城市区域启动成本相对较高，为了高速扩张布点，达芙妮采取了加盟与直营双管齐下的市场策略，在扩张初期，三四线城市市场规模较小，主走线下宣传的达芙妮，知名度一时间难成气候，直营风险相对较高，尽管管理难度大，加盟商仍是不错的选择。

　　而自2008年开始，达芙妮集团陆续与国际知名高端鞋类品牌如AL DO、A E R O SO LE S等携手合作，开展国内的销售业务，志在进军高端鞋类市场，扩大经营的范围。这些举动，对加盟商的资质、配套管理能力方面提出了更高的要求。

　　在同期利润率和平均售价下降、达芙妮线上业务效果不佳的情况下，达芙妮的重中之重仍回归到线下业务。消除中间环节、加快周转速度并提高店面运营效率，成为提高业绩的重要手段。这也是达芙妮“去加盟化生存”、要将直营渠道“下沉”的重要原因。

　 　与此相印证的是，达芙妮在本月公布的中期业绩报告中称，稳定的店铺拓展计划对持续发展非常重要，因而采取了专注发展直营店铺的策略性开店计划。“公司认 为，此举不仅能加强品牌的长远发展，亦有利于集团快速应对市场的变化。”实际上，上半年，达芙妮增加了411间直营店，同时减少了45间加盟店。

　　去加盟化的“管理手段”

　　加盟转直营策略基调已定，达芙妮对加盟商开始逐步使出“杀手锏”。

　 　手法一：缩短合同期和过渡期。“之前，达芙妮的人跟我们说，要签一份只有一年的合同（达芙妮给予加盟商的‘过渡期’），这份合同里明确规定，一年期满后 不再续约。还威胁我们说，如果不签这份合同，总部将拒绝发货。”这是加盟商代表的控诉。尽管达芙妮面临众多加盟商“过河拆桥”的指责，但在公司化治理的框 架下，双方本该遵循“事先达成的合约”，达芙妮似乎并未违约。

　　但不少加盟商透露，当初达芙妮公司网站上有加盟承诺，保证特许经营商获得持续发展的机会和前程，达芙妮也是在寻找“一生的事业合作伙伴”。而现在，“达芙妮仍把加盟商视为共同进退的合作伙伴，只不过不再接受新的加盟申请。”黄英哲这样回应。

　 　手法二：压缩加盟商利润空间。达芙妮近期举办得如火如荼的“全场99元”活动，在打破销售瓶颈的同时，也将加盟商逼上绝路。“现在要求促销卖99元的鞋 子，当初加盟商的进价要120-150元。”据加盟商透露，达芙妮以这样的方式让加盟商被迫“二选一”，要么亏本卖出鞋子，要么签署不再续约的合同。黄英 哲解释称，此次促销属于换季清仓，并不违反双方的合同约定。但未提及对加盟商的损失如何补贴。

　　手法三：直营店独享产品线。据悉，达芙妮原有两大产品线，即以SH E代言的青春鞋款系列、刘若英代言的职场鞋款系列。但去年年底，其一系列却被达芙妮总部以“推出新系列”为名悄然取消。

　　“这是达芙妮总部有意收窄加盟商的销售范围，迫使加盟店出局。”据加盟商代表称，达芙妮曾承诺过的“返点计划”，亦一直没有兑现。

　　[回应]

　　达芙妮：不再接受新的加盟申请

　 　达芙妮公关部总监黄英哲向南都记者表示，现阶段正处于加盟商续约的敏感时期，利益调整自然在局部地区产生波澜。达芙妮的政策是将不会再接受新的加盟申 请。但公司正在与加盟商磋商，在坚持公司直营店发展模式的同时，会考虑在过渡期内用一些具体措施和政策对加盟商进行某种程度的补偿。

　　针对加盟商的诉求及问题，达芙妮有专责主管回应，加盟商可以寻求协助协商。达芙妮在正式的声明中表示，“自营的渠道是未来拓展的主要方向”。

　　[记者观察]

　　达芙妮的电商之殇

　　8月下旬以来，有关达芙妮裁员近300人的消息得到证实，而受影响最大的则是一度被认为做得很成功的电商部门，电商部门三大主管皆不幸被裁。外界质疑：此举意味着达芙妮或将放弃电商业务。

　　达芙妮负责人黄英哲认为，“电商部门新任主管已经到位，达芙妮绝对不会放弃电商，但未来或将对电商运营战略进行调整。”是什么迫使达芙妮电商业务在动荡中做出调整？

　　记者综合资料发现，早在2006年，达芙妮就已“触电”，并在2009年成立专门的电子商务公司，但业务也未有起色。达芙妮国际控股公司C E O陈英杰，对达芙妮的电商业务一直缺乏定位精准清晰的战略规划，在2010年之前还缺乏较有执行力的电商团队。

　 　2010年后，通过“全网营销”方式，达芙妮改变了从2006年后一直沿用的全部电商业务完全外包模式，通过与包括唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、京 东、易迅网在内的十数家网站签订代销、包销或页面链接合约，虽然“不花一分钱推广费”，但销售额快速攀升，电商业务曾实现数百万元的盈利。而在2011年 9月，通过“全网销售”取得成功的达芙妮电商团队负责人———达芙妮电子商务总经理王玉凤离职，1个月后，接替王玉凤的耀点100策略规划处总经理陈炳文 亦闪电离职，之后达芙妮电商部门便无最高主管，而业务也随之陷入停滞。

　　据称，达芙妮董事会主席陈英杰之所以没有完全裁撤电商部门，是要保持一个基本“维生系统”，即保持最小规模运营。

　　业界分析称，从2006年开始“触电”至大规模裁员，达芙妮的电商业务路径大体为“外包-全网销售-垂直化电商”。从兴起进入全盛，达芙妮花了整整5年，而从全盛走向衰亡，达芙妮仅用了10个月。

　　小资料

　　1987年

　　达芙妮国际控股有限公司于香港成立，从事鞋类O EM业务。

　　1990年

　　自创品牌“达芙妮”开始进入中国内地市场，主打女鞋品牌，连续多年销量骄人。

　　1995年

　　在香港联交所上市。

　　2004年

　　推出鞋类量贩店“SHOEBOX鞋柜”，采用多品牌通路经营模式扩大市场份额。