【导读】杜宏，“汽车之家”HRD，就读于北大光华MBA。毕业后，在北京的航天系统某研究院从事技术工作。在业余时间里为研究院机关做三件事：制作外网保密记录程序软件、设计新网站、开发人力资源考评系统。他的成功源自他的努力和对机会的把握。
杜宏，“汽车之家”HRD。生于1981年，金牛座，就读于北大光华MBA。
从2008年公司合并完成文化融合，到2012年盛拓传媒拆分，再到去年底汽车之家上市，最近三、四年间时间你领导的HR团队发生了哪些变化？ 变化主要有两块：一是HR为业务支持模式的变革，即比较全面的转型为HRBP的结构和模式；另一变化是战略思维的转型，即HR如何具备战略思维，与公司战略绑得更紧的思考多了很多。 这两方面你的期望值是什么？ 我们定义了汽车之家BP的六大角色，我希望每个HR在BP模式中都能扮演好对应角色，并有一定的话语权。但话语权不是要来的，而是取决于HR 的能力和对业务部门真正的帮助得到认可。我期望让业务部门认可BP模式是真正能够帮助他们的，并且愿意让HR占据更多话语权。 现在进行到了什么程度？ 目前HR与业务部门还没有达到理想状态，仍需要磨合。 你的做事方式是怎样的？ 我把所有处理事情的方式归结为三点：发现问题、分析问题、解决问题。 我不是科班出身，当年之所以敢一口答应担任泡泡网HR团队负责人，是我认为所有事情都可以用这三条的方式处理，所以我觉得做HR背景不是很重要。 我不激进，做事比较审慎和细致。我不会轻易下结论，尽可能全方位判断，找到问题的症结。 做决策时你会犹豫吗？ 早年间确实在做决策前会考虑很久，现在越来越好，不过决策前多思考不是坏事。但只要决定了，就不犹豫，哪怕最后证明错了，都是值得付出的代价。我觉得决定前慎重，决定后尽量不要反复。 通常你做决策的依据是什么？ 我是偏理性的那类人，所以做决策通常会用数据和事实做比对，用逻辑和分析支持判断。 你的管理风格是什么样的呢？ 第一，我是敢于授权的人，当我认定某项事情交由某位下属去做时，基本不会去干涉。我只负责把握大方向，具体执行完全放手。除非感觉大方向出了问题，才会介入。 第二，我用逻辑说服人，而非直觉。当某件事情出了问题时，不是用感觉告诉你如何如何好或不好，一定是用事实和逻辑说明为什么这样，整个思考链条应该怎么样。 第三，愿意做决断。当下属和我讨论问题时，我一定会让自己对这个问题有结论。这也是上海那年锻炼出来的。 这样的性格特质更多受什么影响？ 稳重、细致的性格更多来自于家庭，比如我母亲是做档案工作的，对我有很多影响，从小就养成了细心的特质。我从小学起就当班干部，当了十几年，对我的组织能力起到很大作用，从小就不怯场。 做决断不犹豫的性格，更多来自于工作。2008年毛遂自荐派驻上海工作，那一年我孤身漂在外，以前尽管也是HR的leader，但很多事情需要请示老板，而在上海时，很多事情必须自己决断。那一年对我的考验很大，做事决绝的态度、一旦决定就敢拍板的勇气，都是在那一年得到极大锻炼的。早年间我性格里分析型的成分居多，但自那以后，控制决断型的性格占了上风。
三年多以前，有一次杜宏周末去公司加班，穿了一件胸前印有超大卡哇伊娃娃头像的卡通T恤。他将那张自拍照发在微博上：“周末我还有另一个身份，请叫我‘萌主’。”从此，“萌主”便成了他在公司的另一个身份。后来“萌主”一词成了网络流行语，杜宏一度觉得也很有可能出自他原创。
你觉得你的性格特质适合做HR吗？另外，你怎么看HR成为领导者必须具备的一些特质？ 首先我觉得每个人都会有不同的做事方式，HR也如此。 其次，我相信大部分公司对HR的需求特质是求稳的，因为对人管理和合作的方式和对业务管理推动的方式是不同的。人是很复杂的，所以我觉得自己确实比较适合做人的工作。我不会轻易创业，我觉得自己不一定适合做企业的一把手，但挺适合做类似政委的二把手角色，有人在前面冲锋，我是为这些人提供缓冲带的人。我觉得做HR也应该具有这种特质。 你看上去是个严肃的人，很少开玩笑，这会让你的下属感觉特别有压力吗？ 他们（下属）常常都叫我“萌主”，所以我不认为跟我工作他们会有压力。我是公私很分明的人，公事要公办，但私下也能和大家打成一片，没有距离和顾忌。 你的职业目标是什么？ 这方面我想的比较清楚，希望在我45-50岁左右能转型为类似企业顾问或咨询师的角色，有能力去辅导帮助更多的企业或职场人。而在此之前，我必定需要不断积累提升更丰富的阅历、人脉和经验。我还有12-18年时间，此间我希望我能在帮助企业成功的道路上扮演更重要的角色，也发挥我在之前的沉淀。在未来合适的时机，也许我还有机会参与到2-3家企业关键的成长之路中，如果能获得其中1次以上的巨大成功，对我来讲是最值得感恩的结果。
你很早就开始职业规划了吗？ 坦率讲，是工作了五、六年后，从2009年才开始的。在这之前，我只知道自己的擅长做哪几类事情，但没有清晰的规划。我觉得职业规划是需要积累的，尤其是对职场新人来讲，千万不要给自己下定论，但要选择一个范围，在这个范围里慢慢发掘和找到一条适合自己的路。
你觉得给别人做规划靠谱吗？ 举个例子吧，我的一位大学同学，职业中期他不清楚自己到底该往行政方向发展还是走研究路线。我和他聊的同时帮他分析，分析他的经验、过去的积累以及他内心深处愿意接受的东西，当这些因素了解的比较丰富时，我发现其实是可以找到一条相对正确的路的。但这条路其实是他内心的东西，我帮他挖出来而已。 现在我也会接到别人请我做职业规划的请求。但工作5年以下的人找我做规划，我只能凭他的兴趣帮他做规划；如果是5年以上的人，我会凭他的兴趣和他的积累来帮他找到自己的真实内心，我理解这是这类人的职业规划。 也就是说，为别人做规划这件事，还是有可能的？ 我认为是有可能的。但最终选择其实是他自己，而不是我。我只能帮他梳理清楚内心真正的需求和对现实准确的认知。就好像一只尘封已久的箱子，我可以帮他扫清箱子上面的那层灰，找到他手上到底有哪几把钥匙。但最终打开箱子的那个人，必须是他自己。
未知的世界太大，人在里面容易迷失，因此要找准方向。
你对自己很了解，也有清晰的职业路径，包括50岁以后干什么，不担心错过一些未知的精彩？ 我是这样看这个问题的，未知世界太大了，如果不能很好的规划自己，找准自己的方向，容易迷失。从另一方面讲，虽然我有了目标和规划，但未来世界仍是未知的，只是当我有了方向后，在未知的世界更容易找出我想要的主干道。对我来说我选中的主干道之外的未知世界是生活的点缀，可以很好的锦上添花。但要是没有主干道，在未知世界的探索不踏实，偏离自己内心的风险也大很多。 会不会有人这么想：你这么优秀，我先天不如你、后天经历不如你……不管怎么做也没可能超越你，我会绝望的。 这个问题我是这样想的，首先，我的经历很难复制，因为它不是一个正常职场人常规的经历。我的职场经历对我整个人生来说特别难得，但对别人来说，这段经历可能更像一段故事，很难复制。但同时我不认为我的经历会让下属难以企及。人生无常，什么事都有可能发生，我更多会跟他们讲：你看，像我这样奇特经历的人都能一步一步有收获，所以每个人都有不同的机会，一定要珍惜把握。 第二，我希望给别人创造更多成长的空间。幸运的是，我始终在一家成长迅速的公司工作，不断有新的机会产生，因此能看到很多空间。当然也会出现有人找不到合适的发展空间，那么我也愿意鼓励这些人走出去。 你觉得做为职场人，什么时候开始“悟”，是比较合适的时间？35岁算晚吗？ 35岁不算晚。我觉得能真的把职场的上下半场想通并且连接起来，正常“开悟”的关键年龄就是35岁左右。只是不太谦虚地说，我比一般人可能早熟一些，想得更早一点。有人说我是80后的年龄，70后的内心，其实我比较认同这个评价。 你怎么看职场中勤奋、机会和贵人这三个因素？ 其实这三件事无论你遇上哪一件，都是可遇不可求的。我觉得贵人和机会出现的机率有幸运成分，但远比这两者重要的是：一旦机会和贵人来了，是否已经具备了能够把握住的能力和资源。这很大程度上取决于你的勤奋。 勤奋是可以练就的，但聪明是天生的。你同意吗？ 有点残酷，但我同意。我曾经有一个理论，一个人要在职场里成长，有三个关键因素： 第一是职业素养，它能让你获得感召力并得到别人的认同；第二是专业能力，能解决对等的专业难题；第三是举一反三的领悟能力，也就是你所说的聪明。前两者能让你在职场存活下来，第三个关键因素决定了你在职场走多快、多远。 领悟能力强的人就是这样，通过处理一件事，掌握了处理一类事情的能力。强弱的区别在于你总是能举一反一还是总是能举一反九。但是相对于勤奋而言，聪明通过后天锻炼去获得的难度大很多。 聪明，或者说悟性，在你看来有没有方法练成？ 我觉得还是有，但是比较慢。 我觉得可以用方法是：第一，你要学会反思，自己有没有去举一反三；第二，在你没有能力快速反应去完成这类事时，把这件事先写下来，不断回顾。举个例子：假如我的总结问题的能力不够强，那就每次都写下来，然后在纸上梳理，不断强化，当这种思路不断固化以后，你总结能力就提高了。 这些方法也都需要勤奋，它一定不会很快，但通过勤奋可以让你变聪明。 你认同“笨鸟先飞”吗？ 没有办法，“笨鸟”如果不飞的话，能不能活下来都是问题。坦率讲，我不相信所有先飞的“笨鸟”都能飞到前面，十只先飞的，最终有一半飞在前面已经很不错了。但对“笨鸟”来说，没有其它办法，它只能飞。 你过去的经历，更多是吸收和沉淀，现在你已经有能力帮助别人去成功了，这方面你怎么想的？ 这是我喜欢并且一定会去做的，只是帮助别人也需要机缘巧合。其实我的性格有点“好为人师”，这也是我未来想成为职场顾问或者培训师的内因之一。我还挺乐意分享我的观点的，如果被认为真的有帮助，可以说善莫大焉。再比如今天接受你的采访，也是将我的观点分享给更多人的机会，如果能对别人有一些帮助我会很开心和荣幸。
